连锁型企业，诸如连锁店，连锁超市，连锁餐饮等，发展的过程就是门店不断扩张的过程。很多连锁型企业追求的是统一标
准，强调经营管理的复制性和一致性并以此凸显企业的品牌。一间店到十间店基本能保证管理的一致性，对门店的监管效率依然能保持在较高水平。然而随着门店数量不断增多，直接监管已经难以适应不断扩大的规模，门店管理开始走形，无法保证门店运营的一致性，使企业品牌影响力不断下降。另一方面，门店快\速扩张对人员的需求，尤其是对优\秀门店店长的需求难以在短期内得到满足，造成门店管理混乱，经营不善，成为亏损店。也正因如此，当门店开过二十家，甚至是更多时，更多亏损店出现了，将原本应该使公司运营降低成本的规模效益成了吞噬公司利润的黑洞。因此，对连锁企业来说，一致性固然重要，但却很难完全做到。但是，保持完全一致性并非维护企业连锁品牌，保证服务标准的唯\一方法。连锁企业可以通过股权激励来保证连锁门店的服务质量，提升门店利润，并真正激活连锁门店的网络效应，发挥规模效益。
但是，连锁在开展股权激励时，往往会采用以下几种方法：
1管理入股模式（合伙人制度）管理入股模式是指公司出资，门店店长以出管理的方式参与运营，公司给予店长一定比例的门店虚拟股份。股份的结构和占比可以根据门店的规模、营业额、租金和人力等方面综合确定。另外，从角色上来讲，店长就成为门店真真意义上的合伙人。店长收入按店长的虚拟股份占比净利润所得来计算，不给予发工资。
这种模式与传统意义上的工资+股权分红（根据完成率来定）模式不一样的地方在于，店长是没有工资的，某种程度上是以真正的合伙人身份参与门店的运营。我们经过调研观察发现，采取工资+股权分红的模式存在很多的弊端，就是股份往往会流于形式，本质上就成了奖金。因此，对于店长的激励力度不足。
2资金参股模式参股模式是指门店开业或开业以后，店长以一定额度的资金入股门店，根据入股金额给予店长一定的股份。店长的收入就是工资+股权分红。这跟管理入股模式中提到的传统意义上的工资+股权分红（根据毛利完成率来定）模式是不一样的，前者是以入股金额的占比计算，后者是根据毛利完成率来定，本质是不同的。这种模式下店长的身份既是合伙人又是管理者。
以上两种方法时连锁型企业使用股权激励比较常见的方法。然而，这些方法都有一个共同的特点，就是仅仅集中在门店层面，即激励对象的收益完全集中在自己的门店里，只要自己管理好自己的门店就可以，其他门店经营好坏与我无关。乍看之下，这个确实易于执行，且效果可能不错：只要每个店都做好，那么所有门店都能做好，公司肯定就会好。但是，这么做很有可能会造成这样的后果：
1、门店间资源调动困难，例如a店缺乏某种商品，希望从b店中调拨，但是b店站在自己利益基础上不愿意这么做；
2、连锁网络化作用难以激活：临近的门店间为了各自利益，不可避免地展开内部竞争，难以开展人员的调配，客户资源的分享等，造成整体运营效率低下。
因此，为了避免这样的弊端，连锁门店的股权激励应该侧重公司整体层面，将其收益与所有门店挂钩，而非直接将其收益与本门店挂钩。这样，就能对激励对象产生导向性，让其为了追求公司整体利益去努力。
设计这样的方案，可以按照以下几个步骤进行：
1、我们要把所有的店长放到公司的盘子中，即所有店长拿到的是公司层面的股|票，一荣俱荣，一损俱损。这样能让店长放弃狭隘的本我主义，不仅仅只是关注自己的店，还要关注其他的门店，只有大家一起努力，才能让自己获得更多收益。
2、我们要划分门店类型：盈利店，止损店，亏损店。根据不同门店的性质，制定不同的目标。例如盈利店要保持盈利水平，止损店要向盈利店转变，设置利润增长目标。而亏损店则要扭亏为盈，在限定时间内成为止损店。只有达到本店目标，店长才有资格分红。
3、设置公司整体增长目标。在门店目标制定的基础上，将公司达成公司业绩增长目标作为基本的分红条件。因此，每年店长要想拿到分红，必须满足门店的目标和公司的目标。
在方案的基础上，逐步调整公司的组织结构，将公司作为一个统一的服务平台，为门店提供各项资源支持，将所有门店有序连接，通过股权激励使各门店成为利益捆绑的统一体，激活连锁门店网络化，发挥规模效益。

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