谈一谈商业模式的综合制造的制高点
云龙点评：上篇文章我们提到商业模式的产品制高点，我们提到了华为通信产品，提到了稻盛和夫的京瓷公司，华为在通信产品现在已经是世界第一，京瓷在电子子瓷器也是世界第一，因此他们的商业模式的建立就有了产品的制高点，就可以放开手脚与更多的合作者合作，以开放的心态吸纳更多资源，为商业模式构建建立利益相关者的合作。（来自：价值洞见）苏引华
今天我们来看一下商业模式的制造业的制高点，一个典型案例：海尔。最近海尔发生了一个大事件，就是收购美国通用电器，以56亿美元的收购震惊世界，收购没有那么简单，有来自于国际实力雄厚的大公司伊莱克斯、三星、lg、美的等竞争对手，最后还是被海尔拿下。
我们通过这个案例来看什么是制造业最高点，海尔以家电综合制造业的绝对龙头企业，虽然在国内某些领域可能不如其他制造业，比如空调不如格力和美的，但是在冰箱、洗衣机、空调、家电综合制造领域首屈一指，海尔还在国际化方面早有布局，目前已经是国际化的大公司。
海尔的发展战略经历了四个阶段：第一个阶段为名牌战略，第二个阶段是多元化战略，第三个阶段是国际化战略，第四个阶段是全球化品牌战略，专注于家电行业深耕细作30多年，才有了今天的成就。
第一个阶段主要是产品的升级改造，大家都知道张瑞敏有一个砸冰箱事件，为了产品，不惜砸掉不合格产品，可见其改革意志。第二个阶段多元化阶段，海尔围绕家电产业开发了电风扇、洗衣机、冰箱、空调等领域，形成了多元化发展战略，海尔又上升了一个台阶。第三个阶段海尔开始走向海外，在海外先设立分支机构，销售海尔的家电产品，主要是以销售国家化为主，后面逐步过渡到制造和物流的海外发展，形成品牌发展的基石。第四个阶段围绕海尔的品牌战略，发展制造、技术、全球供应链，提升品牌内涵，为其合作伙伴的加入奠定了商业模式的基石，就是因为其制造综合水平更加高效，因此才能在全球化品牌战略发展中胜出。
我们通过海尔的案例看出，每个企业的商业模式建立都需要其制高点。或许是产品制高点，比如华为手机，是一款极致的产品，或许是京瓷的电子瓷器元件，是一款极致的产品；或许是综合制造业的制高点，比如海尔；或许是互联网平台的制高点，比如阿里的综合电商平台，京东的3c电商平台；或许是技术的制高点，比如高通的通信专利；或许是服务的制高点，比如海底捞的服务；或许是用户生态制高点，比如乐视就是以用户生态的极致体验为制高点，去建立了独有的商业模式。
如果从商业模式角度思考，乐视的商业模式确实非常值得我们研究，因为乐视的商业模式就是基于未来定义当下，更具前瞻性，这个或许很多人要多少年以后才能理解，我是看到了乐视生态的威力，用户生态的打造更需要企业家的综合能力：比如商业模式创新能力、资本运作能力、人才引进能力、知本运作能力--知识产权专利等知识成果，乐视的生态更加开放，其核心就是生态价值，属于开放的生态，封闭核心价值（来自：价值洞见）
如果您能理解了共享经济的商业本质，商业模式的商业本质，知识产权的商业本质，那么就更容易理解为什么生态模式具有未来的杀伤力。
张瑞敏说过一句话，我觉得很有哲理：没有成功的企业，只有时代的企业，每个企业的成功是基于时代的特征，制造业的机会就是上一代企业家的时代机会，那么未来的机会可能就是在商业模式。
管理学大师说过：当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的，哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
我认为，管理学大师德鲁克上面的这句话就隐含了对于商业模式的思考，基于未来的趋势去思考你的用户在哪里，基于你拥有的资源和可接住的资源与能力去思考你的商业模式，走在别人的前面，自然就是拥有未来更多的商业空间，当下的竞争已经不是当下的竞争，而是基于未来的竞争，因此只有学习变化才能跟得上变化。（来自：价值洞见）